Un Referente surge por nombramiento, un Líder surge por el reconocimiento de su equipo.
El liderazgo se entiende como el proceso de influir en el comportamiento de una persona o grupo para la consecución de una meta.
Para ejercer el liderazgo en necesario desarrollar un potencial de influencia. Este es el recurso que capacita al líder para inducir a los colaboradores a que cumplan con una tarea determinada y de una forma determinada.
Influir: Producir ciertos efectos sobre una persona.
Los psicólogos sociales John French y Bertram Raven (en un estudio de 1959) desarrollaron un esquema de cinco categorías de influencia que reflejan los distintos recursos sobre los que se apoyan los líderes para ejercerla.
Influencia Legítima: la influencia legitimada se refiere al poder de un individuo gracias a su posición y obligaciones dentro de una organización. La influencia legitimada es una autoridad formal.
Influencia de Experto: ésta influencia es la que deriva de las habilidades o conocimientos de la persona (experto) y de las necesidades de la organización de estas habilidades. Al contrario de las otras, este tipo de influencia es fuertemente específica y limitada al área particular en el cual el experto está capacitado.
Influencia de Recompensa: la influencia de recompensa depende de la capacidad de otorgar recompensas materiales; se refiere a cómo el individuo puede dar a otros una recompensa de algún tipo como beneficios, tiempo libre, regalos, promociones, incrementos salariales o de responsabilidad.
Influencia de Coacción: ésta influencia se basa en la capacidad para imponer castigos por parte de quien influye. Se podría referir a la capacidad de eliminar o no dar recompensas. Es el deseo por recompensas con valor, o el miedo por que se las quiten, lo que asegura la obediencia del grupo. El poder de coacción tiende a ser el menos efectivo de todos las formas de poder, al formar resentimiento y resistencia.
Influencia de Referente: se refiere a la habilidad de los individuos para persuadir o influir a otros. Está basado en el carisma y las habilidades interpersonales de quien tiene el poder. Aquí la persona se identifica con el influyente y trata de actuar como él.
Estilos Clásicos de Liderazgo
Desde una perspectiva clásica se han identificado principalmente tres estilos básicos de liderazgo; el estilo participativo, el estilo autoritario y el estilo liberal, que desarrollan contenidos propios en base al tipo de decisiones que toma cada estilo, a como se ponen en práctica la estrategia y objetivos, en que forma se llevan a término los procedimientos y las formas de trabajo y por último, cuáles son los criterios de evaluación que se utilizan.
Estilo participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala pautas específicas a sus colaboradores pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escuche y analice seriamente las ideas de sus colaboradores y acepte sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Estilo autoritario: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al empleado. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus colaboradores son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida al equipo es la obediencia y adhesión a sus decisiones.
Estilo liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el colaborador tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
El Perfil de un Lider
Con cierta frecuencia cuando se trata el tema de liderazgo, surge la pregunta sobre cuáles son las capacidades que debería tener un líder, y que también habitualmente lleva implícita otra pregunta; el líder tiene unas cualidades básicas innatas o por el contrario el conjunto de capacidades que debe poseer un líder pueden ser aprendidas y por tanto adquiridas. Una única respuesta no es fácil para una cuestión relativamente compleja.
Diversos estudios de los perfiles de las personas que ejercen liderazgo permiten aproximarnos a la cuestión apuntada. Las actitudes mentales de estas personas tienen que ver con la ausencia de dogmatismo, lo que conlleva una conciencia de su subjetividad y relatividad de las propias opiniones. Estamos hablando de flexibilidad intelectual y apertura a los demás estableciendo verdaderas relaciones interpersonales entre el líder y sus colaboradores.
De esta forma, encontramos tres aspectos claves en el desarrollo de las habilidades del líder.
El primer aspecto clave es el conjunto de habilidades “técnicas” que hacen referencia a la capacidad de utilizar los conocimientos adquiridos.
El segundo aspecto clave es el conjunto de habilidades “humanas” que incluye la capacidad y competencia para trabajar con personas y equipos.
El tercer aspecto clave a considerar es el conjunto de habilidades “conceptuales” que tienen que ver con la capacidad para comprender a la organización; tener visión sobre ella y saberla transmitir.
En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicológicos:
Resultados
Personas
Éxito vs. Eficacia
Éxito = Resultado
Eficacia = Efecto
Liderazgo Situacional
Supongamos que un líder quiere influir sobre un colaborador, para que cambie su comportamiento en relación a una tarea determinada. El intento tendrá éxito o no, en la medida que el colaborador realice lo propuesto.
Aunque haya tenido éxito si el colaborador ha realizado el trabajo sólo a causa de la posición del líder, habrá tenido éxito pero no habrá sido eficaz. Por el contrario, si en el intento de liderazgo que se ha propuesto el líder, el colaborador ha realizado el trabajo porque así lo desea y le resulta gratificante, entonces podemos considerar que el líder además de tener éxito ha sido eficaz.
Nuestro objetivo ha de ser no sólo actuar con éxito, sino también ser eficaces. Los líderes con éxito y eficaces deben “acomodar” su estilo de liderazgo para que satisfaga las demandas de la situación.
Es necesario conocer qué estilo de liderazgo debemos emplear en cada situación, a esto le llamamos liderazgo situacional.
Factores del liderazgo situacional
El liderazgo situacional es la integración de tres conceptos: El factor tarea, el factor relación y el factor madurez.
El factor tarea (conducta directiva) se refiere a los comportamientos del líder para comunicar lo que debe hacerse, el qué, el cuando, el cómo y el dónde.
El factor relación (conducta de apoyo) incluye la comunicación bilateral y el apoyo emocional.
El factor madurez expresa el grado de aptitud y voluntad del colaborador. Es la capacidad (competencia) y disposición (compromiso) para dirigir el propio comportamiento. Siempre, por tanto, es un concepto relacionado con la madurez para desarrollar una tarea específica y no con la madurez mental del individuo. Esta madurez del colaborador indica el estilo de liderazgo con mayor posibilidad de eficacia. El estilo de liderazgo no debe adapta rse al grupo en gral, sino a cada colaborador en particular.
La madurez es la combinación de Competencias y Compromiso
Las Competencias son la suma de:
Conocimientos
Habilidades
Experiencia
El compromiso es la suma de:
Confianza
Motivación
Seguridad
Concretamos algunas conclusiones parciales:
No existe un modo óptimo de proceder para influir en los demás.
El estilo de liderazgo depende del nivel de madurez del colaborador.
Debemos evaluar este el nivel de madurez.
El líder debe tratar de ayudar a aumentar este nivel en la medida en que se pueda y se quiera.
El nivel de madurez del colaborador puede identificarse en cuatro posibilidades:
El nivel M-1 expresa bajo nivel de competencias y bajo compromiso. En este nivel los individuos no son competentes para hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no están motivados para el logro del mismo.
El nivel M-2 se refiere a los individuos con bajo nivel de competencias y alto compromiso. No son competentes (conseguir un objetivo concreto), pero si están motivados para el logro del mismo.
El nivel M-3 engloba a las personas con alto grado de competencias y bajo compromiso. Estas personas son competentes para realizar un trabajo (conseguir un objetivo concreto), pero no están motivados para el logro del mismo.
Por último el nivel M-4 explicita a individuos con alto nivel de competencias y alto compromiso. Son competentes para hacer este trabajo y están motivados para el logro del mismo.
El progresivo aumento de madurez, debe siempre gratificarse con refuerzos positivos y apoyo emocional (comportamiento de relación). Al mismo tiempo, cuando se llega a niveles elevados de madurez, el líder debe disminuir la cantidad de control y relación.
Y al contrario, cuando el rendimiento y la motivación bajan, el líder debe evaluar de nuevo el nivel de madurez y actuar en el nivel en que se encuentren. Cuando hemos identificado el nivel de madurez del colaborador deberemos aplicar el estilo de liderazgo adecuado a cada nivel.
ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL:
Los cuatro estilos de liderazgo situacional se identifican como Dirigir, Persuadir, Participar y Delegar. Estos cuatro modos de ejercer el liderazgo, encierran cuatro posibilidades para combinar la cantidad de tarea y la cantidad de relación que debe darse en función de los niveles de madurez de los colaboradores:
A la conducta de elevada tarea y escasa relación la denominamos DIRIGIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente, mediante la cual el líder designa el papel de los colaboradores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuando y dónde han de realizarla.
A la conducta elevada tarea y elevada relación la denominamos PERSUADIR, porque este estilo se caracteriza por la comunicación bilateral y el apoyo emocional y convencer al colaborador sobre el trabajo u objetivo que ha de llevarse a término.
A la conducta de elevada relación y escasa tarea la denominamos PARTICIPAR, porque en este estilo líder y colaborador participan en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los colaboradores tienen la habilidad y el conocimiento para realizar la tarea.
A la conducta de escasa tarea y escasa relación la denominamos DELEGAR, porque este estilo implica que el colaborador tiene la total iniciativa. El líder delega porque el colaborador tiene un alto nivel de madurez, es decir desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento hacia la consecución de la tarea.
No hay comentarios:
Publicar un comentario